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北京第一机床厂搬迁内幕

发布时间:2022年08月18日    点击:[0]人次

北京第一机床厂搬迁内幕

"今天去北京顺义林河开发区,参观了北京第一机床厂的新厂。这是一座具有国际一流水平的现代化工厂,厂里的机器基本上都是数控机床,少有人操作,大部分依靠电脑控制。有的加工中心有上百把的各种车刀、钻头,通过机器手来操作。加工出来的零件的精度,是一根头发直径的八十分之一。看到这样一座投资15亿元的工厂在一块平地上拔地而起,为其他行业生产出高精度的工作母机,我也很高兴。"  这段话,是房地产企业家潘石屹在他的BLOG里写的。和北京市第一机床厂(以下简称北一)扯上关系,缘于潘石屹的企业收购了北一老厂房的土地。  北一用土地置换获得的20多亿元资金,实施了搬迁。在北一完成搬迁后,潘石屹去"新"北一参观,便有了上述感受。  俗话说,家搬三次穷。原因在于,搬家不可避免地要舍弃和毁坏一些"坛坛罐罐",这些东西看起来不起眼,却是居家过日子的重要部分。搬家前扔了,搬家后就不得不重新花钱购买。  一个人搬家尚且"事情"众多,制造企业北一,它又是如何演绎搬迁故事的?  序曲:五大搬迁原则  就像搬家要想好什么东西要丢,什么东西要留一样,企业搬迁,也要有法则,不能胡乱一搬了事。  尽管北一通过土地置换获得了一笔诱人的资金,但是当初的搬迁决策者仍然决定要"穷搬"---将厂里能搬走的统统都搬走。  "我们当初搬迁的时候,是按照五个结合的原则进行的。"接受记者采访的北一机床总工程师刘宇凌向记者介绍了这五个结合:搬迁要与产品升级换代结合;要与工艺提升结合;要与生产环境改善结合;要与计算机管理结合;要与企业业务流程再造结合。  据悉,当时的厂长王记生借鉴国外机床企业发展经验,在搬迁时期,提出了搬迁后北一"四四五一"的发展格局:建立毛坯、零件、主机、数控机床四个生产基地;成立以生产中型铣床、重型机床、加工中心、探矿机械为主的四个事业部;建设北一大隈、北一圣和等五个合资企业;成立一个完全具有自主知识产权的数控机床研究开发中心。  同时,北一还希冀通过搬迁,达到精化主业、提升自主装备能力与研发能力、优化人力资源、进行主辅分离的目的。  尽管在搬迁后,上述目标和原则有所变化,但是,北一搬迁总体上都是按照既定的原则和目标进行的。  从2000年开始,北一拉开了搬迁大幕。  第一幕:高碑店只是试金石  第一个出场的,是北一重型铸造分厂。  之所以首先对重型铸造分厂实施搬迁,原因是当时北京市明令要将高污染企业迁出北京三环以外,在这样的背景下,北一希望通过对重型铸造分厂实施搬迁,为整个搬迁积累经验;同时,重型铸造分厂是北一其他分厂生产的原材料供应厂,也有先搬的必然要求。  第一个"表演者"必须要演好,所以压力也很大。由于北一当初搬迁时并没有计划将要建设的四个生产基地放在相同的地方,所以,重型铸造分厂的搬迁看似容易,实际上并不简单。  首先,原材料供应厂的身份,使得重型铸造分厂在搬迁时必须选择好最佳的地理位置,以便为以后的原材料运送提供方便;其次,所选择的新厂址,当地的交通、经济发展环境以及人文状况也必须过得去;第三,搬迁后的重建方式也很重要,这直接决定着搬迁后的新铸造厂将会建成什么样。  经过慎重选择,河北省高碑店市"中标"了。随后,重型铸造分厂被改制为北一铸造(高碑店)有限责任公司(以下简称北一铸造)。  北一铸造总经理任海成介绍了当初重型铸造分厂搬迁的情况:一是高碑店市和平镇实业公司以现金出资1300多万元、持股20%,和北一共同建设新厂;二是北一租用当地的土地,第一个十年按1500元/亩付租,以后逐步调高;三是北一将重型铸造分厂的所有能使用的设备都搬迁过去,除此之外,还投入了5000 多万元现金。  "当时,搬迁和厂房主体部分的建设总共花了八个月时间,一年后新厂就实现了投产。"任海成告诉记者,2001年2月16日,新厂炼出了第一炉铁水,浇注了第一批铸件。  据悉,当时搬迁时,任海成只从老厂的400名职工中选择了80人带走,其余职工则被分流了。  为了节约成本,任海成忠实地执行了"穷搬"原则。"我们不仅搬来了所有的旧设备,就连铸造用的废砂子都完全搬来了"。  搬迁后的北一铸造新厂并没有购置更多的设备和建设新的生产线,只是花150万元添加了70吨台式抛丸清理机,并对其他设备进行了必要的改造和升级。  目前,新厂还是只有两个用于熔料的"冲天炉",但新厂的生产效率已经大大提高了。  记者在高碑店市看到,新建的铸造公司气势不凡,从里到外都透露着新生的气象。  当初,重型铸造分厂的年产能设计只有5500吨,现在新厂2006年的产量将达到17000吨;铸件的质量也有了极大提升,年均废品率由搬迁之前的7% 变为现在的2%,已经达到了国际标准;人均月产量由搬迁前的1吨/人上升到近5吨/人,生产效率提高了4倍;产值将过亿元,已成为当地第二纳税大户。  任海成将搬迁后的变化归结为三点:  一是用人机制的变化。包括当初任海成从老厂带来的80名技术骨干,新厂员工全部采用聘用制。高碑店市劳动力比较廉价,竞聘上岗制充分激发了员工潜力。  二是管理体制的变化。由于新厂远离总厂,客观上使任海成有了更多决策的自由。"总厂每年会给我们下一个任务指标,至于你如何去完成指标,怎么去发展公司,一般情况下,他们管得不是很细。"任海成说,正是这种相对自由的环境,才使公司有了更多的发展主动权。  三是职工观念的转变。任海成用"水性"管理来概括他的管理方式,在这样的管理方式下,职工大多能尽责地完成好本职工作。"我们三个月都不用开一次会",他这样告诉记者。  在记者看来,搬迁后北一铸造生产效率的大幅翻番,是机制、管理、技术和工艺全面改善的结果。  与此同时,管理者将所有要素最大限度的优化和提升,于是才有了与往日完全不同的新铸造公司。  第二幕:艰难的2003年  如果说北一铸造的这幕"搬迁戏"算得上好看的话,那么,整个北一接下来的搬迁要想再续好戏,困难就大得多了。  北一当初搬迁时筹划建立的四个基地中,毛坯基地的建设相对要容易些。所以,当零件、主机和数控机床基地的建设随着搬迁的全面展开而进行时,北一的搬迁立即陷入了"艰难"时期。而最艰难的,是2003年。  当时北一的搬迁除了成立领导小组外,还分设了五个办公室来处理搬迁过程中的各类繁杂事务,搬迁领导小组要求"搬迁、改革不丢市场,搬迁、重组不丢用户,搬迁、新建不丢信誉"。  在部署北京市房山区良乡镇、通州区、顺义区林河工业区三块基地建设的同时,按照先中型、后重型的顺序,北一分批分期地搬迁走1000多台大、中、小型设备。  2003年,"非典"疫情肆虐北京,4、5月份的北京,很多单位已经停工停产,而这时北一的各项工作却正处于全面提速的状态。  现在已经很难清晰地记述当时搬迁的详细过程,也许下面的部分事情能从某种程度上反映出当年复杂的搬迁过程:  2002年12月20日,林河基地立起第一根钢柱;  2003年3月,良乡基地建设迅速,被北一誉为"良乡速度";  2003年7月13日,林河基地第一个厂房---北一大隈厂房竣工;  2004年9月29日,北一良工数控机床有限公司奠基;  2004年12月,林河基地雏形显现;……北一副厂长陈惠仁回忆说,"非典"并没有阻碍北一搬迁战略的实施。当时,企业各项搬迁和新建进展顺利,生产经营也按预定目标进行,"我们中型机床产品供不应求,重型产品合同饱满,2003年的产量比2002年还有所增长"。  北一除了顺利完成了搬迁和新建工作外,趁着这样的历史机遇,还同时谋求了制度与机制的变革。这项变革,同样在2003年进行。  北一主管人事的副厂长丁翠香告诉记者,从2000年开始,北一按照不同的部门,陆陆续续开始减员,把职工身份置换为社会人后再择优招聘。  2003年,改制进行到最为关键的时刻,北一开始了大幅度减员。通过下岗、分流、内退等方式,搬迁这几年,北一共精简了4000多人。  第三幕:北一"新生"  2005年8月15日,在北一重型事业部完全搬至林河基地后,北一搬迁大计宣告完成。在大多数人眼里,搬迁后的北一已然实现了新生。  搬迁后的北一在林河、良乡、通州和高碑店成功打造了毛坯、零件、主机、数控机床四个生产基地,其机床产品形成了四个板块。四大基地的企业从内到外大多焕然一新,正如潘石屹所言,记者在北一的林河基地看到了令人振奋的景象。  北一的林河基地由北一大隈(北京)机床有限公司、北一圣和(北京)精密工具有限公司、精密零件制造部、重型事业部四部分组成。这个前后投入16亿元资金建立起来的林河基地,已经具备了现代化企业的雏形。  北一的一位副厂长指着厂房向记者介绍说:"这里是全封闭钢结构厂房,厂房内由中央空调及送新风系统保持温度恒定与室内空气清新。公司引进了大件龙门五面体加工中心、卧式加工中心、立式加工中心、精密装配室及精密测量中心等,构成了全柔性智能加工系统。此外,北一大隈还建立了KITO立体库以及EMIS计算机信息管理系统。"  据了解,北一大隈是由北京北一数控机床有限责任公司和日本大隈株式会社合资成立的,总投资约3.3亿元,其中北一数控持股49%。公司于2003年12月8日正式投产,从2005年7月开始赢利,今年计划产量400多台,预计明年能达到600台。  北一重型制造部,是北一新建厂房的另一代表作。据悉,北一重型自上世纪80年代开始就不断引进和采用世界一流技术,与德国瓦德里希·科堡公司进行技术合作,生产工作台宽1~5米、工作台长3~28米的各种形式的数控龙门镗铣床和龙门加工中心。  2005年,该厂全资收购瓦德里希·科堡公司后,重型制造部得到了更高端的技术资源支持,现在它已成为世界上少数能生产高精度、超重型数控龙门镗铣床的厂家之一。  实际上,在搬迁过程中,通过与多家外国公司合资,北一也提升了自己的技术实力,并开始积蓄自己的创新力量。  除了技术上提升,北一在工艺能力上也有了大幅度提高,最直接的体现是北一搬迁后的企业装备上的提升。  刘宇凌说:"企业及下属公司拥有200多台各类主要设备中,国际先进的高端设备已占工厂设备固定资产的90%以上;加工设备的数控化率从原来的5%提高到70%以上,具备了加工机床高速主轴、高精度箱体、ATC换刀凸轮、高精度螺旋等高弧齿、端齿盘等关键零件的制造能力,并初步掌握了电主轴、动力转塔刀架、ATC凸轮减速箱等关键功能部件的制造能力。"  陈惠仁告诉记者,通过近几年的跨越式发展,北一已成为拥有世界一流的重型机床产品制造公司、多个技术先进的中外合资公司、四个产业基地和多个国内合资公司的集团公司。今年,北一产值将突破11亿元。  结语:体制扰人  在搬迁、新建、裁员这三件事上,北一上演了一场惹眼的多幕剧。然而,在北一发展的道路上,依然闪烁着四个字:体制扰人。  2001年,北一在吸收北京第三机床厂后,根据北京整体规划要求,集合优质资产成立了北京北一数控机床有限责任公司。  然而,北一数控并未像"十五"规划所设想的那样"金蝉脱壳"---在顺利运转之后回购母公司,当时的改制也就改得不疼不痒。  尽管北一机床与北一数控是两块牌子,却是一套人马。但是,两家公司却各自上交独立的财务报表。  这种形式上的"多头",导致了北一内部股权关系的混乱:北一旗下既有分厂改制形成的分公司,又有多个具备经营权的事业部和不具备经营权的制造部;北一有自身与国外公司成立的多个合资公司,同时也有北一数控与日本大隈成立的北一大隈;分公司、子公司、孙公司、事业部、制造部,如此多的名目,如此繁杂的关系,即使是北一职工,自己也大都搞不清楚个中关系。  机制的不顺带来的是管理的僵化和滞后。虽然像北一铸造这样的下级公司有着相对的自主经营权,但依然受到体制僵化的束缚。  "现在只能算是小范围内的改制,基本解决了职工身份转变问题,以及几个下属公司的股权多元化问题。但是,真正的体制机制改革还没有开始,未来几年北一将面临更大的挑战,同时也会有更大的机遇。而这个问题不是北一机床本身做得了主的,所以我们也不愿意多说什么。"一位不愿透露姓名的北一高层对记者如是说道。  2005年6月,年仅35岁的崔志成被任命为北京第一机床厂厂长。这位年轻的清华大学EMBA,被上上下下寄予了厚望。未来的北一,也许会有大动作。

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